PMOとは


プロジェクトの成功に貢献するProject Management Officeとは

PMO(プロジェクトマネジメントオフィス)

プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)とは
管轄するプロジェクトを集中的にまとめて調整するマネジメント活動の、 さまざまな責任が割り当てられた組織体です。
PMOの責任は、プロジェクトマネジメントを支援することからプロジェクトを直接 マネジメントするまでの広範囲にわたります。

PMOの役割・立ち位置

PMOはプロジェクトを常に間接的に支え、支援を行います。
ときにはPMの教育までを支援する事も必要であり、支援も広範囲になります。
また、PMとのコミュニケーションをとり、プロジェクトの状況を常に監視、改善を考え実施します。
pmoの役割
(1) プロジェクト要員(チームリーダからメンバーまで)ともコミュニケーションをとり、進捗から問題点の吸い上げまで行い、改善を考える。
(2) 必要があればPMにも報告し指示を仰ぐ。

PMOのレベル・機能・型式

 

PMOレベル 果たすべき事項 主となるタスク
上級 コンサルティング
意志決定支援
相談役
リスクの検知と事前予防策実施
マネジメントレポーティング
組織間の調整 など
中級 プロジェクト標準の策定と導入定着
プロジェクトの可視化
管理実行支援
進捗管理、課題管理、リスク管理、変更管理のプロセス策定と導入の定着化
上記プロセスにおける分析レポートなど
初級 基本情報整備
作業環境整備
自社の管理業務
メンバー管理(セキュリティー、入退出など)
PCなどの環境整備、会議招集、議事録作成
成果物管理、予算管理 など

BSLでは上級PMOを目指し、独自のカリキュラムを用いスタッフの教育の徹底し、意識とスキルの向上に努めています。

スキルマップ

PMOのスキルは、自発的かつ積極的な姿勢で業務に取り組む事で、身に付けるチャンスはいくらでもあります。
業務に対し、スキルアップのチャンスと捉えチャレンジしていく積極的な姿勢がスキルを向上させます。

ビジネスマナー 挨拶、メール文章、勤怠
Excel・マクロ 文章、プレゼン
営業力 顧客満足、自己アピール力
コミュニケーション能力 積極性(情報の引き出し、正しい情報を見極める力)
嫌われない(あの人の仕事なら仕方ないと思わせる)
勤怠 業務スキル、聞き出し力、勉強する意思
PMスキル PJマネジメントの仕事を理解する力(PMの作業を把握)
文章作成能力 簡潔明瞭に、上位層に提出できる文章力
計画策定
タスク定義書・一覧・フロー作成
成果物一覧・体系図作成
役割分担表の作成
WBSの作成
進捗管理プロセス策定 進捗管理方法の策定と導入
進捗報告書作成 進捗集計
進捗レポート作成(進捗率、遅延原因、対策など)
会議スキル、議事録進行能力
進捗会議 コーディネート
議事録作成
進捗の把握/対策 対策立案(PM意志決定支援)
遅延による後続作業への影響度調査

 

PMOとしての適性

 

プロジェクトを成功に導くためには以下のような適正が必要になります。

  • プロジェクト成功のために必要なことを考えている
  • 管理は手段と割り切っており、管理情報だけでは全て見えないと知っている
  • 「現場」に対する理解がある

 

リスクマネジメントスキル

 

リスクに対して常に先回りし手を打つことが重要です。

  • リスクの前提となる前提条件をプロジェクト検証やスコープ記述書および計画書などから洗い出す
  • モニタリングする前提事項の決定
  • 定期的なモニタリング
  • リスクの識別
  • リスクの分類
  • リスクの順位付け
  • リスク予防策
  • リスク監視
  • リスク情報の蓄積

 

プロジェクト品質マネジメント

 

作成された資源がある一定の基準を満たす(品質を担保する)ように前もって取り決めることが必要です。

  • PMOにて開発方法論をベースにして、タスク・成果物を定義
  • 説明会を実施し、各リーダーと意見交換を行いながら、タスク・成果物・スケジュールを作成
  • 効果として、開発プロセス・タスク・成果物のプロジェクト間整合性が取れ、品質が向上。後続フェーズでの手戻り防止
  • 品質のチェックは全体レビュー会議を開催し、ユーザー指摘事項等に対応できているか事前チェック
  • 会議にはリーダークラスが一人以上参加することで品質を向上
  • 効果として、ユーザーレビューを複数回実施することがなくなり、スケジュール通りに納品

 

実践マネジメント

 

現場ではプロジェクトの各局面でどう動くか、動けるかによってPMOとしての真価が問われます。

下記に開発現場でよくある事例と、解決例をいくつか紹介します。

事例 解決例
1 次工程での作業準備ができていない

  • 準備ができていないため次工程への移行が戸惑う
  • 何が必要でどのようなリスクがあるか把握できていない
次工程の準備を事前に行う

  • PMOとして全体フェーズのどの工程を行っているかを考え、常に先を見て必要な準備を行う。
2 各チームの成果物が統一されていない

  • 作成物フォーマットが複数存在する
  • 標準化チームが後手にまわっている
標準化チームを主とし、それぞれのフォーマット、成果物を統一化する

  • 標準導入をチームリーダーに十分に理解させる
  • タスクごとの成果物をフォーマットを含め明確化する
3 前フェーズの問題点が次フェーズでも発生する

  • 問題点が放置され解決できない
  • 次フェーズでも同様の問題が発生する
各フェーズ終了時に問題点を洗い出す

  • フェーズ毎に問題点を明らかにし次フェーズに持ち越さない
  • PMOという立場で客観的に反省点/改善点をメンバーに伝える
4 チーム間連携が行われていない

  • 複数ベンダー間でのチーム間情報連携が行われていない
  • 同様の障害が他チームでも発生する
障害発生時に横連携を行う

  • 障害の根本原因を徹底的に洗い出し、調査をおこなう
  • 全チームに対し類似事象がないか調査を依頼する
5 スケジュールが曖昧なまま作業が行われている

  • 遅延状況がはっきりしない
  • WBSが大まか過ぎて日次での進捗把握が困難
日々の進捗状況を把握する

  • 各チームリーダに日次での管理が可能なWBSを作成させる
6 品質がチェック出来ていない

  • 納品期限直前にユーザレビューが行われ、指摘事項の取込漏れが多発
全体会議を開催する

  • ユーザ指摘事項の取りこぼしがないかを各チームリーダに確認する
  • 指摘事項の反映状況、進捗状況も合わせて確認する
7 リスク管理が出来ていない

  • リスクがメンバーから上がってこない
  • 潜在するリスクが認識できない
各メンバーから常に考えを吸い上げる

  • メンバーから会議の場だけではなく、個別に考えを聞く
  • 聞き出したリスクを分析し事前に対応を取る
8 チーム内で作業負荷が偏る

  • リーダやサブリーダの作業負荷が高い
  • 結果として遅延が発生
チーム内の作業分担を見直す

  • チーム内の役割分担を、チームリーダとともに見直す
  • 作業員の作業負荷を数値化し状況を把握する
9 チーム編成が出来ていない

  • タスクに対して作業担当がなかなか決まらない
  • リーダーシップを取る人がいない
PMOが体制の推進を実施する

  • 軌道に乗るまで体制推進をおこなう
  • タスクに対しての実現方法を含め検討会を行う
10 PMが上手くプロジェクトを動かせていない

  • PMからメンバーへの意思疎通がうまくいっていない
  • メンバーからの要望が取り入れられない
PMOがPMとメンバーの意思疎通をサポートする

  • メンバーからの意見を吸い上げる、PMに状況を説明する
  • 常にPMとメンバー間の仲介役をおこなう
11 新たな参画メンバーのフォローが出来ない

  • 新フェーズでの要員増加に対しフォローが出来ない
  • 作業に対してのフォローができない為、遅延等の問題が発生
PMOが説明会を開催する

  • 既存メンバーからの説明会を開催する
  • 必要があれば複数回会議を開催する

 

上級PMOの仕事とは

PJの根本にかかわる事になる上級PMOは、PM以上に仕事ができなければなりません。
PJを成功させる思いが誰よりも重要になります。
PJがいかにスムーズに流れるかの観点で物事を考え、PMO作業の優先順位を決める必要があります。

PJへの理解 PJ全体の業務、マスタースケジュール、要員構成
PMの立ち位置、上下関係など
PMO内部連携 PMOが複数いる場合のPMO内の情報の連携
要件確定 ユーザー部とのコミュニケーション
要件を曖昧にしない
チームをまたがる要件の決定
マスタースケジュールの見直し
見積もりのとりまとめ、全体要員計画
要件確定後の作業の先見性
進捗管理 状況管理(実態を把握しているか)
次工程準備 各種計画書などの作成
 ・2つ以上先の工程を見据えているか
 ・パイロットの実施
 ・RVの実施
 ・作業該当者への事前説明会の実施
 ・最新版の資料を所定の場所に格納し、いつでも参照できるようにする
 ・更新管理・周知の徹底
 ・PDM、要件定義書を現場で一致させる
環境設備
 ・テスト/検証/本番/各環境の事前申請
 ・DB2環境、データ転送(暗号化/複合化/圧縮)
 ・運用ルールの明確化
要員計画
 ・各種計画書などをベースに要員計画を各チームごとに提出してもらい、事前承認を得る
 ・PMOの要員計画
その他
 ・共通ツールなどの事前説明(勉強会の開催)
 ・疎通テスト
課題・QAの解決サポート 定期的な棚卸しを実施(週に一回程度)
難しい課題の期限の徹底管理
期限切れによる影響調査(コストなど)
課題を次工程に持ち込まない
各チームの情報連携・調整 定例会の実施(週に一回程度)
 ・アジェンダの事前連携
 ・TODO、タスクの再確認
 ・マンネリ化防止
末端まで届く、情報連携の仕組みを作る
チーム間での共通作業を持ち回りで依頼できる仕組みを作る
評価・分析 各工程ごとの評価・分析を行い、PMに報告
標準化 PJ規模などにより、標準化チーム設置の提案
先行作業/パイロットの実施、全体への周知
テスト計画 製造工程前にテスト計画書を作成し、承認を得る
先行パイロット、レイアウト確認、疎通テスト、環境関係、性能テストなど
仕様変更管理 仕様変更、工数、期間を明確に管理
分析
障害管理 各工程ごとに締め、分析を行い、チーム連携の必要な障害を周知
本番の立ち合い
テスト推進 PJ規模などにより、テスト推進チーム設置の提案
テスト推進チームから状況を聞きだし、分析し、PMに報告
完了報告 評価・分析
PMOの活躍による影響
PMサポート PMへの報告・連携
PM秘書としての仕事(スケジュールサポートなど)
PMコントロール(最善策、判断、提案)
PMOへの要望確認(PMの要望は常に流動するため、週に一度は必ず確認)
PMの立ち位置の把握(望んでいることを理解する)
PMとのコミュニケーション
PJコミュニケーション キックオフ、懇親会など

 

上級PMOのメリット・デメリット

 

メリット デメリット
お客様や各リーダーから感謝される PMと合わないとやりづらい
単金UP⇒昇給、昇格、賞与UPの機会 PJが失敗した場合、マイナスイメージ
上位層のお客様と仕事ができる 比較的嫌われ役
大きな仕事のため、やりがいがある
他の仕事でも通用する(マネジメント)
会社規模などに左右されない
年齢が高くまで働ける
業務スキルに左右されない
営業情報が事前にわかる
コミュニケーションスキルの向上
順応性

BSLは上級PMOの集団であり続ける事を目指します。

BSLではプロジェクトの成功にはPMOの役割が重要であると考えており、
独自の基準と考え方で多くの実績と信頼を得ております。
また、教育にも上級PMOを目指す独自のカリキュラムを作成し社内外での勉強会やセミナーを実施しております。

BSLではPM、PL、PMO経験者を求めています。

BSLではPM、PL、PMOの経験を積まれた方を募集しております。
これまでの経験と実績を行かせるプロジェクトに参加する事ができ、これまで以上のスキルアップが期待できます。

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